In de serie ‘Gedeeld leiderschap in de praktijk’, praat ik met mensen uit de praktijk over hoe zij leiderschap zien en vormgeven. Op 12 november jl. had ik een bijzonder mooie ontmoeting met Jan van Ginkel, concerndirecteur en loco-provinciesecretaris van Zuid-Holland en mede-auteur van “Werken aan de wakkere stad”.

Referentiekader voor het gesprek is ‘gedeeld leiderschap’: een sturings- en samenwerkingsfilosofie waarbij niet alleen verantwoordelijkheden en rollen zakelijk worden verdeeld maar waarbij ook mensen elkaars persoonlijke overtuigingen, ambities, twijfels en kwetsbaarheid delen. Een beweging van ‘ik’ naar ‘wij’ dat bij leiders begint en zich vanuit wederkerigheid verspreidt over de rest van de organisatie. Van een ‘verticale’ naar een ‘gedeelde mentaliteit’. Meer over gedeeld leiderschap, klik hier.

Over ‘gedeeld leiderschap’ is een incompany training beschikbaar. Klik hier voor meer informatie over deze en onze overige trainingen.

 

Wat is leiderschap voor jou, Jan?

Voor mij is de kortste samenvatting van leiderschap: het vermogen bij de ander aanwakkeren om zijn of haar eigen leiderschap invulling te geven. Leiderschap is voor mij vooral een relationeel gebeuren, op de ander gericht. Ik realiseer me hierbij heel goed dat dit betekent dat het aanwakkeren nooit verder kan gaan dan het niveau van mijn eigen vermogen. Met andere woorden, als ik mijn collega’s verder wil brengen zal ik allereerst aan mijn eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling moeten werken. In mijn boek “Werken aan de wakkere stad” heb ik het over ‘langzaam leiderschap’. Wat dat is? Hiermee bedoel ik dat je als leidinggevende niet te veel met je vingers aan andermans werk moet zitten, maar probeer anderszins toegevoegde waarde te leveren. Daarom mijn focus op het vermogen van mensen.

Hoe moet ik dat vermogen zien? Gaat dat over talentontwikkeling?

Het is meer dan talent. Het gaat om de hele mens. Vermogen is veelkleurig. Uiteindelijk gaat het om de mate waarin je kunt verbinden op elkaars bewustzijn. De hoogste vorm van ontwikkeling vind ik groei in bewustzijn: in zelfbewustzijn, in sociaal bewustzijn en in contextbewustzijn. Waar ik in toenemende mate naar zoek, en waar ik helemaal nog geen goede woorden voor heb, is de balans tussen mens, natuur en spiritualiteit. Vorige week had ik in Barcelona een rondleiding in de beroemde Sagrada Familia. In dat godsgebouw voor mensen zit de natuur in steen gebeiteld. Wat mij bezighoudt is de vraag, hoe kan ik deze mix als leider gebruiken?

Waar zit jouw drive om leiding te geven?

Laat ik zeggen dat ik in deze fase van mijn leven bewust en uit overtuiging ambtenaar ben. Ik ben trots op dit ambt, waarbij ik dienstbaar mag zijn aan de samenleving. Door mijn huidige positie kan ik daar enige bescheiden invloed op hebben. En dan kom ik snel uit bij een belangrijke kenwaarde voor mij: vertrouwen. Van jongs af speelt vertrouwen en vooral de zoektocht naar zelfvertrouwen een belangrijke rol in mijn leven. Deze energiebron gebruik ik in de vertrouwensrelatie met anderen. Leidinggeven vanuit vertrouwen staat dus heel dicht bij wie ik in de kern ben en wat ik zelf ook nodig heb.

 Wat is dat voor jou, vertrouwen?

Dit is voor mij zo’n mooi diep woord. Voor mij is vertrouwen in de kern de ander liefhebben. Dan maak ik het wel heel groot maar dat is het wel voor mij. Ik kan bijvoorbeeld voorafgaande een gesprek mij mentaal zo voorbereiden dat ik de ander vanuit liefde kan zien en benaderen. Ook bij moeilijke gesprekken of met mensen die ik eigenlijk niet zo mag. Dit klinkt misschien alsof ik een heilige ben, maar dat ben ik bepaald niet hoor. Dit gaat meestal zoekend en tastend en mijn neus stotend. Allesbehalve volmaakt in de praktijk.

Bij gedeeld leiderschap wordt formeel en informeel leiderschap gecombineerd en uitgewisseld in een team, hoe zie jij dit?

Mag ik voorstellen die twee zaken gewoon bij elkaar te houden? In mijn ogen is het een kunstmatig onderscheid. Zo ben ik extreem resultaatgericht maar toch heb ik het zelden over resultaten en spreek ik met collega’s liever over onze gezamenlijke professionele en persoonlijke ontwikkeling. Dit vanuit de vaste overtuiging dat als mensen met 1% groeien, we 10% meer resultaat krijgen. Met andere woorden, voor mij is leiderschap per definitie gedeeld leiderschap. Het is de uitwisseling van alles.

Hoe komt dan die resultaatgerichtheid van jou tot uitdrukking?

Het gaat erom heel strak het ‘goede’ te doen. Als wij met elkaar groeien in zelf-, sociaal en contextbewustzijn, zoals ik net zei, dan doen wij toch de goede dingen? Want in die context zitten ook de wensen uit de samenleving, de bestuurders, de ondernemingsraad, medewerkers en wat al niet meer. Er ontstaat vanzelf een gewenste richting als we met elkaar de goede dingen doen.

Dan moet je wel erg stressbestendig zijn, Jan.

Ook ik kan onrust en spanning voelen. Ik ben soms ook gewoon ongeduldig en een druk baasje. Heb soms de neiging om mijn opvattingen en overtuigingen te willen doordrukken. Maar weet ook dat dit per saldo niet werkt. Met anderen woorden, op het snijvlak van resultaten en geduld moet ik voortdurend aan mijn eigen handrem trekken.

We zijn bij gevoel aangekomen. Emotioneel leiderschap noem ik dat. Weet je waar die onrust en spanning vandaan komen en hoe deal je hiermee?

Uiteindelijk doe ik dit mijzelf allemaal aan. Ik leg mijn lat zo hoog dat ik er zelf last van krijg. Mijn eigen motivatie leidt tot hoge standaarden en normen. Maar misschien is dit wel een veel te mooie verklaring. Wellicht zitten er ook andere kanten aan mijn onrust en spanning. Kanten die ik helemaal nog niet weet. Of ik daar last van heb? Niet echt, ook ik ben een vat vol inconsistenties. En in de loop van mijn leven heb ik geleerd hier mee om te gaan. Ik kan ook glimlachen om mijn ongeduld en denk dan o, ja dit hoort bij mij en ik haal daar in toenemende mate het oordeel van af. Mildheid naar mijzelf leidt tot mildheid naar anderen. Ik ben dankbaar dat mijn levensgang ervoor heeft gezorgd dat ik milder ben geworden.

We stappen over naar ‘voorbeeldgedrag’. Ben jij je bewust van je voorbeeld voor anderen?

Dat vind ik een lastige vraag, Hans. Ik weet dat ik voorbeeldgedrag moet vertonen. Daar probeer ik ook rekening mee te houden. Tegelijkertijd geloof ik enorm in variëteit en diversiteit. Het is niet goed als er in het managementteam 5 Jan van Ginkels naast elkaar zitten. Ik ben niet de norm, de norm is: hebben we voldoende variatie en diversiteit. Dus in die zin eerlijk gezegd niet te veel voorbeeldgedrag.

Je klinkt als een aardige oom, maar kun je ook corrigeren, ‘optreden’ zeg maar?

Ja hoor, ik kan ook heel streng zijn. Mijn zinnen worden korter en ik ben dan vooral heel erg duidelijk. En zo nodig is er maar één die praat en dat ben ik. Als ik zie dat de ontwikkeling bij de ander er niet is of in een niet gewenste richting gaat, kom ik in actie. Na mijn begrip en geduld trek ik op een gegeven moment wel een streep. We zijn geen buitenspeelplaats, we hebben ook een verantwoordelijkheid met elkaar. Dan pak ik mijn positie. Leuk hoor, gedeeld leiderschap en een horizontale mentaliteit, maar als het nodig is doe ik ff verticaal. Er is ook een ondergrens.

Wat is of zijn voor jou de triggers om op te treden?

Mijn onderbuikgevoel is hier vaak leidend in, naast de verschillende signalen die ik oppak. Ik beweeg vanuit mijn intuïtie. Ik kan hier steeds meer op vertrouwen. In alle bescheidenheid durf ik wel te zeggen dat ik dit beter inschat dan 10 jaar geleden. Ik heb gewoon meer vlieguren gemaakt, zeg maar. Of mijn intuïtie dan klopt? Laat ik het voorzichtig zeggen, mijn intuïtie klopt zo goed als altijd maar ik heb de neiging om te lang te wachten om er iets mee te doen. Soms weet ik dingen al wel en verbind er nog geen daden aan. Ik wil graag zorgvuldig zijn naar mensen en vind ook dat ik een herkenbaar verhaal moet hebben als ik die ander ermee ga confronteren. Louter de onderbuik van Jan van Ginkel is te dun. Thuis in het gezin bijvoorbeeld gaat mij dit gemakkelijker af, daar is de band en het vertrouwen optimaal hecht.

De basis voor gedeeld leiderschap is persoonlijk leiderschap. Ik onderscheid vijf vormen: vitaal, professioneel, verbaal, emotioneel en mentaal leiderschap. We hoeven ze niet allemaal langs te lopen hoor, maar waar zit die voor jou?  

Hans, ik spreek overkoepelend liever over gepassioneerd leiderschap. Kijk, je hebt ‘systeem-leiderschap’ voor de dingen die gewoon moeten gebeuren. Noem het corvee. Maar als zaken mij echt raken, ga ik vliegen en dan gaan de mensen om mij heen meevliegen. Bij corvee is mijn hoofd aan het werk en bij passie mijn hart. Wat is de verhouding tussen die twee? Weet je, ik probeer de hoofddingen zoveel mogelijk in te zetten voor de hartdingen. Kijk, ik ben niet zo goed in timmeren, maar als het dan toch mot, timmer dan een kathedraal! Ik vier mijn passie en dat is een bewuste keuze. En dat vraagt soms best nog wat emotiemanagement van mijzelf, want ik kan niet de hele dag ‘geraakt’ rondlopen. Soms spreek ik het gewoon uit, soms hou ik het voor mijzelf.

Dank je wel voor deze bijzondere ontmoeting, Jan. Heb je nog een uitsmijter?

Anno 2019 is niet-weten de grootste bron van kennis en niet-zien de grootste bron van inzicht!

 

Volgende keer in “Gedeeld leiderschap in de praktijk”: Marianne Dijkstra

Marianne is directeur/bestuurder bij ABC onderwijsadviseurs te Amsterdam.

 

Eerdere interviews in de serie “Gedeeld leiderschap in de praktijk”

Lees hier het interview dat ik had op 1 oktober jl. met Harrie Timmermans, secretaris van de gemeente Heusden.